新华财经太原8月5日电（记者张磊）国企是市场主体的核心力量。近些年，山西省把国资国企改革作为转型综改的关键一招，着力在根上改、制上破、治上立。首创的“六定”改革、“腾笼换鸟”重要部署、破除国有企业“干部终身制、员工铁饭碗”顽疾的契约化管理等成为促进国有企业治理现代化的重大举措，也是该省先行先试的创新探索。
“六定”改革重塑国企“四梁八柱”
由于历史原因，山西一些省属企业长期以来“机构多、层级多、干部多、效率低”，普遍存在“入口不透明、考评穿透难、激励约束软”等问题，严重制约企业改革发展。山西下决心破除这一顽疾，推进省属国有企业开展定职数、定员额、定机构、定机制、定薪酬、定任期“六定”改革，激发企业内生动力。
7月13日，山西省国有资本投资运营有限公司（以下简称“山西国资运营公司”）批准了太重集团的“六定”改革实施方案。太重集团成为山西省启动“六定”改革以来，首家进入实施程序的省属企业。
山西国资运营公司董事长郭保民介绍说，“六定”改革远不是撤几个机构、调整一批干部那么简单，而是刀刃向内的自我革命，必须一竿子插到底。企业主要负责人是第一责任人，改革成效体现治企兴企能力，决定企业前途命运。务必以大局为重，以企业质量效益为重，不讲条件、不打折扣、不搞变通，确保改出活力、改出竞争力。
在改革内容上，一是定机构，实行“小总部”“大部制”管理，严控集团机构数量和人员；二是定职数，严格按照职数配备干部，限制管理人员职数比重；三是定员额，进人一律对标管理，劳动生产率超过或达到全国同行业平均水平，方可进人，自然减员的实行“退二进一”；四是定机制，建立进人条件、程序、结果“三公开”机制；五是定薪酬，薪酬与利润、业绩、贡献、能力挂钩，绩效薪酬比重提升至80%并严格延期兑现，完善中长期激励机制；六是定任期，全面推行董事会任期制、经理层聘任制、员工合同制。
山西省属七大煤炭集团的单位成本、利润水平、全员效率与周边的内蒙古、山东同类企业相比，差距较为明显，与一些央企相比更为悬殊，山西省深感开展“六定”改革的重要性和紧迫感。
在改革配套措施上，深化授权经营体制改革，建立人员分流安置机制，畅通员工职业发展通道，压缩法人户数和管理层级，构建灵活高效市场机制，提升企业基础管理水平，调整规范机构职务名称。
据了解，到2020年底，山西省属企业要形成职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制。集团总部机构数量减少约35%，内设机构数量减少约50%；企业内设助理级管理人员数量减少约50%；中层管理人员职数减少约50%，总部人员数量减少约65%。企业管理人员数量减少约40%。
在此之前，专注于体育产业经营发展的旗舰级国有企业——华舰体育控股集团有限公司揭牌、山西能源交通投资有限公司整体改组为华远国际陆港集团有限公司、山西焦煤与山煤集团合并重组、万家寨水务控股集团成立……这些各自领域的领头羊将成为支撑山西“高水平崛起”的顶梁柱，是做好优化国有资本布局这篇大文章的重头戏。
“腾笼换鸟”下活改革整盘棋
国资国企改革在山西省紧锣密鼓推进。7月28日，山西省国资运营公司要求，今年全省“腾笼换鸟”项目净回笼资金保底完成100亿元，力争完成150亿元，并于3日后发布了《2020年省属国有企业“腾笼换鸟”首批公开发布项目清单》，涉及12个行业92个项目。
“腾笼换鸟”，即拿出好企业、好项目、好资产，吸引社会多元资本，寻求更宽领域合作，促进国有资本优化布局，促进新旧动能转频换挡。作为今年国企改革重点之一，山西将继续“腾笼换鸟”，真正拿出有盈利能力、市场关注高的优质企业、优质资源、优质资产，寻求深度合作。
近年来，山西省属企业加快改革发展，生产经营各项指标持续向好，但“一煤独大”的结构性矛盾、“一股独大”的体制性矛盾、创新不足的素质性矛盾，始终羁绊着国资国企高质量转型发展步伐。山西计划通过转让企业部分股权，推动国有资本退出部分传统产业，向战略性、前瞻性产业集中，提升新兴产业贡献占比。
山西省规模以上国有控股工业企业资产占规模以上工业企业总资产比例均大幅高于全国、东部、中部平均水平，如果把这一比例降到全国平均水平，可以腾出9900亿元的资产，该省推动国资“腾笼换鸟”空间巨大。
按照山西省委、省政府要求，今年“腾笼换鸟”工作的目标是净回笼资金完成100亿至150亿元，最少需要配套上千亿元资产。目前相关目标已纳入各省属企业“一企一策”考核体系，与领导薪酬、员工收入直接挂钩。
郭保民表示，山西省属企业要选出好企业、拿出好项目、推出好资产，“靓女先嫁”，吸引社会多元资本，寻求更宽领域的合作。用腾挪出来的资金，推动产业结构调整，投入到一批革命性、前沿性、标志性的项目中。
接下来，山西省的晋通公司、晋创投资、晋阳资产、晋信资本将联合中国信达、华融晋商，各自发挥功能作用，深度参与“腾笼换鸟”工作，通过股权混合、业务重组、资产处置、债务重组等市场化方式，实现生产要素分解、重组和流动，使“腾笼”资产变成可交易、易交易的资本。与此同时，山西将依法依规开展审计评估，公平公正公开选择服务机构，严格遵守进场交易规则，切实维护好国有资本安全。
契约化管理让“老国企”焕发“年轻态”
职工人数多、社会包袱重一直是困扰国企改革的一大难题。同煤集团作为国有特大型煤炭企业，也面对同样的问题。同煤集团把契约化管理作为推动企业发展的重要突破口，2019年3月，通过签订契约方式，以考核目标精准、考核指标体系完备、考核方法科学、监管方法得当、激励约束到位为方向，建立同煤特色的契约化管理制度。
通过激励下属企业在“止血堵漏”、降本增效方面下功夫，在科技创新、经营管理、安全生产上花力气，仅半年时间，同煤集团的经济效益和运行质量就有了明显提高，企业效率、效益和员工工资都有了同步增长。
今年33岁的同煤集团云冈矿矿长王磊是在此轮契约化改革的舞台上崭露头角的。之前他在担任企业机电副总工程师期间，根据综采工作面顶煤赋存情况，带领团队优化放煤和煤炭洗选工艺，实现了原煤回收率和精煤产出率的“双提高”。
同煤集团不断优化干部选拔体制机制，119名符合标准的“80后”被选任为集团公司中层干部，28名煤炭主体专业毕业的干部走上了矿长或董事长岗位。全日制大学本科以上学历的中层干部占比由23.5%提高到39.3%，中层干部平均年龄由原来的50.5岁下降到46.9岁，在激发企业发展活力的同时，进一步匡正了选人用人风气。
同时，同煤集团推行“班子组阁制”，打通干部能上能下、员工能进能出的通道，推动人事制度改革；“责权利”对等，科学设置契约指标，层层签订契约，层层传递压力，实现企业效率、效益和员工工资的同步增长；建立容错机制，解放思想，鼓励大胆改革创新的有益尝试，让干部放手放胆干事创业，不断提升工作水平。
对国企退休人员实行社会化管理，是剥离国企办社会职能和解决历史遗留问题的重要内容。2019年9月，同煤集团分别与大同市10个县区签署了“1+4+10”移交协议，截至当年12月底，集团11万名退休职工全部移交大同市进行管理。
